一、问题的案例场景：在《如何制定有效的年度经营计划》的培训班上，常常听到学员们就计划的有效执行问题大吐苦水：有做企业高管的说，我们高层像打了鸡血似得，为了完成目标拼命工作，可是下属员工却好像在旁边看热闹，自己越做越苦、越被动，越做越郁闷。。。；有做营销部门主管的说，我们业务部门拼命在前面开拓业务，可是其他部门就是不好好配合，遇到问题总是能找到理由推脱，计划很难真正执行得了。。。；有做营运的部门主管说，我们年头就用“OGSM”、“平衡计分卡”等等工具将目标任务分解到各级部门了，问题是执行过程中外部环境变化了，部门指标也得跟着变来变去，变得部门自己也乱了，制定的计划根本就执行不了；。。。。。
总而言之，随着市场环境的不断变化和竞争加剧，随着企业组织的规模变大，随着业务内容的不断扩大与改变，在这帮难兄难弟的心理，经营计划的执行问题几乎已成为无解的难题，变化环境中企业的执行力问题成了大家共同的心病。那么，问题究竟出在哪里？有没有什么有效的解决办法？当然有！课程结束之前，大家回顾课程收获时高昂的情绪、欢快的表情已经表明，大家已经找到解决问题的方向和出路了。
二、问题发生的原因。在《“企业执行力三原则”是怎么助力企业转型成功的？》这篇文章中，我们曾经详细介绍了转型企业“动态执行力提升”ＳＶＢ三原则的内容和运用方法——“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为主线”，并结合学习借鉴海尔转型的成功案例，为企业动态执行力的提升提供了具体的方针指引，也从理性的角度为大家提供了一个体系框架。运用《SVB三原则》来审视培训班学员们的问题，我们可以清楚地看到问题的原因和解决出路：
1、员工看热闹问题。通常不是员工愿意看热闹，而是不得不看热闹、或者被看热闹。在这样的企业里，“以战略为导向”往往只是句空话、口号，各级员工缺少明确的牵引目标和为之协同努力的理由。事实上，对于国内多数成长型企业来讲，员工并不是很清楚企业的战略目标、企业战略、部门目标与策略，也基本上更少有企业会将这些内容与员工的前途、钱途明确地挂起钩来，再加上做多错多的惩处文化习惯，多数情况下员工也只能是观望、迷茫中被动看热闹了，而且有些员工还会由于不能主动参与企业发展工作感到郁闷。
2、部门之间不协同、指标变化跟不上问题。在动态的竞争环境中，企业的年度目标是需要在执行过程中动态调整的，各级员工的具体任务、工作职责和行动计划也因此需要做出动态调整。在整个动态变化的调整过程中，只有各级员工能够围绕企业价值链的协同配合要求，对各自的目标、行动作出协同互动的有效调整，企业的动态执行能力才能获得基本保障。
但是，在与以上这些“问题企业”的管理者沟通中，往往你会发现“以战略为导向、价值链为核心”对他们来讲可能只是句口号，甚至基本上大家连“以价值链为核心”的概念都是模糊的，企业里面更不可能有以价值链为核心的执行管理平台、管理体系来协同大家的活动，这就带来了以下几个方面的问题。
1）静态来看，由于缺乏以价值链为核心的理念和执行力平台支撑，尽管各个部门、各级员工各自都认为自己在努力工作，各部门之间的工作配合由于缺乏以战略价值链为核心主线的支撑、约束、引领，各自理解的“有效价值”可能是不一致的、不协同的，当然也难以产生协同执行的合力，出现各自为阵的“扯皮”是必然结果；
2）动态来看，尽管年头制定了明确的指标要求，但是当外界环境改变时，价值链的“通、强”还会要求大家主动采取动态的行为协同与调整。由于企业没有将“以战略导向、价值链为核心”的具体要求明确为对价值链相关各部门的目标理念要求、方针原则要求、工作职责要求、明确的激励机制等，再加上由于快速成长中各路新员工、新牛人的加盟，大家遇到问题时，即使是都在按照自己的“正确理解”采取行动，这种缺乏“以战略导向、价值链为核心”的执行体系支撑的状态下，也难以产生有效、协同的行动。遇到问题时，往往会无意识地积极努力地“扯皮”，这个动态调整、动态协同的要求就更难实现了；
3）由于缺乏围绕价值链的有效绩效激励和薪酬机制，员工的薪酬回报未能与“企业价值有效创造”和企业“价值链的通畅、功能强”建立直接关系，而是与传统的、直线制的绩效指标、岗位职责等挂钩，大家的关注点是自己部门、自己岗位的任务要求，并不是全价值链总体价值的要求。
那么，当外部环境变化了，需要大家一起协同地、创新地调整目标和对策时，由于大家在按照各自的价值牵引调整目标、调整行动，因此，即使是使用了“OGSM”、平衡计分卡等等强制管理手段，也很难形成各级员工、各个部门员工围绕价值链“通、强、有力” 动态一致的协同行为。
三、系统的解决办法。因此，围绕“SVB三原则”的要求，建立“基于价值链的绩效和薪酬激励体系”，对于快速成长中的企业解决“动态执行力”问题、协同创新问题，对于解决上下左右主动协同问题，是一个有效的解决办法。
事实上，在海尔集团近期进行的组织变革和薪酬激励机制改革设计体系中，就是运用了基于价值链的薪酬激励机制和体系，很好地解决在了动态环境中，如何让各级员工协同创新、协同创造价值的问题。
1) 目标预期层面：通过将企业的战略意图、战略目标落实为各个业务板块的市场定位、价值链和业务模式等要求，企业的战略要求有效地转化为各业务板块、市场价值链各项要素、各个环节的明确指标；
2) 价值匹配层面：通过将部门职责、员工职责与价值链、业务模式各个要素建立紧密联系，创新性地解决了互联网思维下的动态组织匹配问题，解决了部门职责、岗位职责、部门绩效、岗位绩效与“价值链通畅、有竞争力”要求的价值匹配问题；
3) 牵引机制层面：特别重要的是，通过引入沿市场价值链的人单合一机制，海尔有效地将价值链“通、强、有力”的要求与各级员工的价值回报建立起紧密的联系，为各级员工及时、主动地按照价值链接要求调整自己的行动目标、行动方案提供了一个有效的市场机制。
在此基础上，员工们围绕内部市场化价值回报的行动，转化为促进“价值链通、强、有力”的有效创新、协同行动，员工们的积极努力有效地提升了企业的动态执行力、竞争力，提升了企业的创新与适应能力和企业运营效率。
同样的，在我们的咨询实践中，无论是生产制造型企业，还是工程服务类企业，这个体系的建立对于提升企业的动态执行力、对于经营计划的有效执行，都产生了有效的作用（详细内容参见文章：《“行业搅局者”的商业模式是如何炼成的》的有关案例）。具体来讲，建立“基于价值链的绩效和薪酬激励体系”需要解决好几个层面的问题：
1）、以价值链为核心的理念。在明确由上到下的目标任务要求的同时，一定要先确保各个业务板块的价值链、业务模式得到了有效的澄清、梳理，确保“以战略导向、价值链为核心”的原则落到了各个业务板块，确保了市场定位、价值主张与价值链通畅的协同匹配，解决了价值链与战略构想的匹配问题；
2）、基于价值链的价值体系。确保价值链各个环节、各个功能的要求转化为对各个部门、各个岗位员工明确的责任要求、目标要求、能力要求、行为要求，确保沿价值链各个环节、步骤，相关部门和岗位的目标要求是横向一致、动态协同的；确保价值链与指标链的动态匹配问题，解决了基于价值链的部门价值、岗位价值、工作价值的动态协同问题；
3）、确保“价值天平”的动态平衡。类似于海尔的“人单合一“机制，基于战略目标、市场导向的牵引要求，要确保各级员工围绕价值链“通、强、有力”采取的创新行动、主动协同、匹配调整能够得到公司的有效认可，能够得到公司的有效回报，这样才能真正实现员工的实际行动与战略要求、价值链要求的动态一致性，让薪酬激励促使员工愿意围绕价值链的“通、强、有力”形成新的文化习惯。
在这个过程中，尽管需要一些专业的价值评估方法和工具，但是，我们的咨询辅导实践证明，企业的各级管理者和员工是很愿意做这些投入的，这些投入的回报也是能够很快地在企业的执行力提升、业绩增长中和员工个人的薪酬回报中体现出来的，因而也是很容易被企业所、各级员工接受的，值得企业关注和推广。